“运营商的终端补贴虽然降低了，但运营商发展用户的期望从来没有减少过。”在冯幸看来，手机厂商过去依靠机海战术与运营商合作，今天则应该依靠高粘性的生态体验抢市场。
2016年1月6日，乐视移动总裁冯幸宣布，乐视超级手机2015年的销量已经突破400万台。“一个全新品牌，只用了7个月时间就实现了400万销量。”冯幸略显得意地说，他每天都接到渠道商缺货的“投诉”，每天4万多的产能都不够分。
2015年4月，乐视超级手机首次亮相，5月19日正式开售。同期，与乐视手机一起被热炒的锤子、一加等新晋品牌，首个年度业绩远逊乐视。
极高性价比是乐视手机脱颖而出的主要原因。在超级手机问世之前，乐视移动拿到了首轮5.3亿美元的融资。以此为支撑，乐视祭出“公开手机BOM(物料)成本”的杀手锏，并喊出“硬件绝不赚钱”的口号，引起广泛关注。
2016年，乐视计划手机销量突破1500万台，累计手机用户2000万。为了完成该目标，乐视正启动新的市场规划，冯幸透露，“2016年乐视手机新的融资计划，应该会比去年多”。
视频生态拉升手机销量
亏损的硬件并不能吸引投资者，真正提高乐视手机估值的，是其背后的生态价值。乐视生态的独特之处在于视频。作为一个以视频起家的公司，在2011-2014年，乐视已通过超级电视入口实现了视频厂商到视频生态的转型，在视频的内容资源和盈利模式上有足够积累。
在推出机顶盒、超级电视之前，乐视依靠版权分销盈利。2011年之后，乐视陆续推出互联网机顶盒、超级电视。拥有流量入口之后，乐视的盈利模式从版权分销转向视频广告以及视频会员费。
在推出超级手机时，乐视希望视频生态的边界从电视向手机拓展，因此，超级手机的电池、UI、LIVE视频桌面都是特意针对视频体验量身打造。此外，超级手机发布之初，乐视还采用了“会员补贴”的营销策略：如果用户购买一年价值490元的乐视会员服务，超级手机价格就下降300元。购买5年会员，就可以同时获得5年会员使用权以及一台免费的超级手机。
现在来看，这一成果收效显著。目前乐视400万手机用户中，有超过12%的会员手机，仅此一项就给乐视带来了约50万的会员付费，这还不包括后续自行购买手机端会员及全屏影视会员的用户。
“LIVE桌面人均每天播放时长为65分钟，相当于400多万乐视手机的用户每人每天在手机上看两集电视剧。”冯幸说，“广告、会员、游戏、应用分发，这些收入足以弥补硬件的成本，乐视移动式是盈利的。”
如果12%的比例可以延续，根据乐视2016年1500万的销量规划，乐视将新增超过180万的付费会员。这将接近超级电视三年的发展效果。在手机带来2000万高粘性视频用户之后，乐视的广告价值或许也将水涨船高。跨界进入手机之后，乐视的视频生态也从之前以电视为入口的大屏生态成功转型至多屏生态。
冯幸用生态改变渠道
视频生态不仅强化了乐视手机的盈利能力，还改变了其渠道策略。在加盟乐视之前，冯幸曾在联想集团任副总裁、MIDH中国业务部总经理，主要负责手机运营商的渠道建设。
2011-2013年，联想手机依靠运营商多次在中国市场排名第二，全球排名第四。当时，运营商每年投入数百亿补贴3G手机，而手机厂商则按照运营商的技术标准每年生产几十、上百款手机，这种模式造就了“中华酷联”的辉煌。但机海战术也削弱了手机厂商的竞争力，让企业依赖运营商的硬件补贴。
2014年，三大运营商大幅削减终端补贴，早一步转型的华为幸免于难，中兴、酷派、联想在中国市场开始急速下滑，并至今未能扭转颓势。日前有媒体据此将冯幸评价为“刘军最恨的人”，似乎过度依赖运营商渠道让联想丧失了互联网手机的机遇。刘军是原联想移动总裁，冯幸顶头上司。
冯幸并未就此回应。不过，加盟乐视时，冯幸在联想负责运营商渠道的一帮干将都随之而来，他们为乐视搭建了新型的运营商渠道。2015年，乐视与联通合作，打造“手机+生态+流量+服务”的新型合作模式。2015年11月，乐1S发布上，中国联通与乐视签署“包销130万台”的协议，即2016年3月之前，中国联通销售不少于130万台乐1S.
“运营商的终端补贴虽然降低了，但运营商发展用户的期望从来没有减少过。”在冯幸看来，手机厂商过去依靠机海战术与运营商合作，今天则应该依靠高粘性的生态体验抢市场。
冯幸介绍，乐视手机每月使用流量达到1.2G，相比之下，中国联通用户月均流量只有400M，即使苹果用户，每月消耗流量也只有800M。视频用户对于高流量的诉求，也是手机厂商与运营商合作的全新纽带。
2016年1月6日，乐视移动总裁冯幸宣布，乐视超级手机2015年的销量已经突破400万台。“一个全新品牌，只用了7个月时间就实现了400万销量。”冯幸略显得意地说，他每天都接到渠道商缺货的“投诉”，每天4万多的产能都不够分。
2015年4月，乐视超级手机首次亮相，5月19日正式开售。同期，与乐视手机一起被热炒的锤子、一加等新晋品牌，首个年度业绩远逊乐视。
极高性价比是乐视手机脱颖而出的主要原因。在超级手机问世之前，乐视移动拿到了首轮5.3亿美元的融资。以此为支撑，乐视祭出“公开手机BOM(物料)成本”的杀手锏，并喊出“硬件绝不赚钱”的口号，引起广泛关注。
2016年，乐视计划手机销量突破1500万台，累计手机用户2000万。为了完成该目标，乐视正启动新的市场规划，冯幸透露，“2016年乐视手机新的融资计划，应该会比去年多”。
视频生态拉升手机销量
亏损的硬件并不能吸引投资者，真正提高乐视手机估值的，是其背后的生态价值。乐视生态的独特之处在于视频。作为一个以视频起家的公司，在2011-2014年，乐视已通过超级电视入口实现了视频厂商到视频生态的转型，在视频的内容资源和盈利模式上有足够积累。
在推出机顶盒、超级电视之前，乐视依靠版权分销盈利。2011年之后，乐视陆续推出互联网机顶盒、超级电视。拥有流量入口之后，乐视的盈利模式从版权分销转向视频广告以及视频会员费。
在推出超级手机时，乐视希望视频生态的边界从电视向手机拓展，因此，超级手机的电池、UI、LIVE视频桌面都是特意针对视频体验量身打造。此外，超级手机发布之初，乐视还采用了“会员补贴”的营销策略：如果用户购买一年价值490元的乐视会员服务，超级手机价格就下降300元。购买5年会员，就可以同时获得5年会员使用权以及一台免费的超级手机。
现在来看，这一成果收效显著。目前乐视400万手机用户中，有超过12%的会员手机，仅此一项就给乐视带来了约50万的会员付费，这还不包括后续自行购买手机端会员及全屏影视会员的用户。
“LIVE桌面人均每天播放时长为65分钟，相当于400多万乐视手机的用户每人每天在手机上看两集电视剧。”冯幸说，“广告、会员、游戏、应用分发，这些收入足以弥补硬件的成本，乐视移动式是盈利的。”
如果12%的比例可以延续，根据乐视2016年1500万的销量规划，乐视将新增超过180万的付费会员。这将接近超级电视三年的发展效果。在手机带来2000万高粘性视频用户之后，乐视的广告价值或许也将水涨船高。跨界进入手机之后，乐视的视频生态也从之前以电视为入口的大屏生态成功转型至多屏生态。
冯幸用生态改变渠道
视频生态不仅强化了乐视手机的盈利能力，还改变了其渠道策略。在加盟乐视之前，冯幸曾在联想集团任副总裁、MIDH中国业务部总经理，主要负责手机运营商的渠道建设。
2011-2013年，联想手机依靠运营商多次在中国市场排名第二，全球排名第四。当时，运营商每年投入数百亿补贴3G手机，而手机厂商则按照运营商的技术标准每年生产几十、上百款手机，这种模式造就了“中华酷联”的辉煌。但机海战术也削弱了手机厂商的竞争力，让企业依赖运营商的硬件补贴。
2014年，三大运营商大幅削减终端补贴，早一步转型的华为幸免于难，中兴、酷派、联想在中国市场开始急速下滑，并至今未能扭转颓势。日前有媒体据此将冯幸评价为“刘军最恨的人”，似乎过度依赖运营商渠道让联想丧失了互联网手机的机遇。刘军是原联想移动总裁，冯幸顶头上司。
冯幸并未就此回应。不过，加盟乐视时，冯幸在联想负责运营商渠道的一帮干将都随之而来，他们为乐视搭建了新型的运营商渠道。2015年，乐视与联通合作，打造“手机+生态+流量+服务”的新型合作模式。2015年11月，乐1S发布上，中国联通与乐视签署“包销130万台”的协议，即2016年3月之前，中国联通销售不少于130万台乐1S.
“运营商的终端补贴虽然降低了，但运营商发展用户的期望从来没有减少过。”在冯幸看来，手机厂商过去依靠机海战术与运营商合作，今天则应该依靠高粘性的生态体验抢市场。
冯幸介绍，乐视手机每月使用流量达到1.2G，相比之下，中国联通用户月均流量只有400M，即使苹果用户，每月消耗流量也只有800M。视频用户对于高流量的诉求，也是手机厂商与运营商合作的全新纽带。
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