近年来，中国电建集团福建工程有限公司（以下简称“中国电建福建公司”）坚决贯彻中国电建国际业务发展战略，主动融入“一带一路”建设和“金砖+”合作，积极参与能源互联互通基础设施建设，取得了丰硕成果，企业发展呈现良好态势。
知行合一，主动融入
作为中国电建驻闽骨干企业，中国电建福建公司积极开拓南美市场，匠心孕育电建品牌，实现了海外业务连续三年翻倍增长。
一、深耕“一带一路”沿线国家能源基础设施建设市场
公司深耕菲律宾、孟加拉国等国家电力设施建设市场，率先成为菲律宾国家电网公司认证通过的合格总承包商，并在这两个国家先后总承包建设了联合循环驳船电站、柴油机电厂、输电线路、枢纽变电站等10多项工程，合同金额达132亿元。其中2016年1月份，公司与孟加拉国国家电网公司签署的孟加拉国JICA-P8132千伏输电线路EPC总承包项目合同，打破了印度公司长久以来对孟加拉国输电线路建设市场的垄断。
二、主动融入“金砖+”合作国家电力基础设施建设
中国电建福建公司积极开拓以巴西为代表的南美洲能源基础设施建设市场，并于2016年成功进军巴西市场，先后签约巴西美丽山二期±800千伏特高压输电线路工程1、6、7、11四个标段、特里斯皮尔斯二期工程C1及O标段输电线路工程等多个项目，合同金额达21亿元，实现了在巴西输变电建设领域从230千伏到800千伏各电压等级EPC总承包的全覆盖。同时以巴西为中心，积极开拓南美其他国家市场，并于2018年3月成功中标智利两条220千伏输电线路EPC项目，全长125.2千米，合同金额1.7亿元。
三、创新实施联合体协同总承包营销模式
2016年，中国电建福建公司成立巴西工程公司，并以其为主体与巴西ALUMINI公司、智利ICSK公司组成联营体，发挥相互间的差异性优势，成功介入巴西输变电建设市场。订单确定之后，公司充分发挥专业技术优势，专心致志抓好施工组织管理，联营体临危授命承接的巴西美丽山一期立塔架线应急工程比计划工期提前完成，从而使美丽山一期整体工程较协议规定日期提前两个月投入商业运行，成为美洲第一条特高压直流输电线路；美丽山二期各标段进度名列所有10个标段前列，7标段更是全线首个放线标段，一举打响“福建电建”品牌。2017年底，巴西工程公司又与ALUMINI公司的母公司QUAATRO公司，签订共同开发南美能源基础设施建设项目战略合作协议，并于2018年3月成功进军智利市场。
在东南亚市场开拓上，公司也同样采取了联合体的经营模式，与江苏永鼎泰富集团、北京中缆通达电气成套有限公司组成联合体。2016年10月，联合体与孟加拉国国家电网公司就“扩建、改建和升级孟加拉国全国电网系统项目”合同交换签约文本，这一项目也成为“一带一路”建设和“中孟缅印经济走廊”战略的示范性工程。
四、精心培育“电建匠造”品牌
巴西美丽山水电±800千伏特高压直流输电一期立塔架线应急工程，位于巴西帕拉州亚马逊热带雨林无人区，地理环境复杂，施工难度极大，原标段承包商无法按原定进度完成建设，投资方国家电网巴控公司紧急指定由我公司承接该项任务。中国电建福建公司临危受命，最终，该项目圆满完成，赢得了巴西政府和国家电网巴控公司的高度赞誉。
在承建孟加拉国巴格巴里联合循环驳船电站燃料系统改造工程时，中国电建福建公司与西北一家飞机制造公司、上海科研机构开展联合技术攻关，成功将原来只能烧柴油的燃机，改造成既能烧柴油又能烧天然气的发电设备，使电站运行效率提升近10%，并为业主节省了大量设备更新方面的投资。
睿思笃行，精耕细作
“十三五”期间乃至更加长远的未来，公司将认真贯彻中国电建集团国际业务“三步走”战略，发挥集团公司以及公司自身具备的产业链一体化优势，坚持国际化方向、延长业务链，全面提升公司在全球能源基础设施建设市场的营销能力。
一、多维度精耕细作
坚定国际优先发展战略，派驻人员加入中国电建美洲、亚太、欧亚等区域总部协同办公，调动发挥已有联营体的竞争优势，继续深耕菲律宾、孟加拉国、巴西、智利等传统国别市场；在肯尼亚、加纳、印尼、巴基斯坦、阿根廷、哥伦比亚、墨西哥等国家，尝试使用联营体模式开发当地输变电项目建设，适当参与电源点项目。
延长业务链，尝试参与融资项目、检修和技改项目以及可再生能源项目。参与一些投资回收期短、风险可控的中小型投资项目，以小额投资比例带动海外工程EPC总承包业务。
积极利用政府资源优势，参与到政府引导的金融机构、投资企业和工程承包企业搭建的“走出去”平台中。
二、强化项目履约提升核心竞争力
不断总结海外项目建设经验，提前做好项目整体策划，正确处理质量、安全、进度、成本之间的关系，持续提升工程履约能力。选拔明星项目从多维度进行评价，分析项目对企业的贡献，做实项目后评估工作。大胆发挥集团以及公司自身的输变电资质和国际业绩优势，培育输变电EPC设计人才，提高输变电项目EPC全过程能力，推动沿线国家施行中国电力标准，从而带动我国先进电力技术标准“走出去”。
三、积极做好属地化经营工作
要超前思维、积极主动地利用项目当地或邻近国家的有利资源，减少对国内资源的依赖性。尽可能地使用属地员工，特别要学会使用属地化的高级人才，有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险，增强企业对海外市场的有效渗透和占有。要了解当地宗教信仰和文化习俗，充分尊重当地员工，定期开展文化交流活动，在福利待遇、劳保用品发放上与中方员工一视同仁。
四、坚决防范化解重大风险
要始终扎实做好国际项目风险防范工作，切实把全面防控风险与项目全过程管控结合起来，使项目风险始终处于可控、在控、能控状态。积极做好项目前期管理，在组织建设、资源配制、进度管理、成本控制、合同风险、税务筹划等方面制定相应的控制措施，避免风险成本过高化。扎实把好“一线三关”（以项目成本管理为主线，把握合同评审关、过程控制关和竣工结算关），进一步提升项目盈利能力与水平。加强企业内控机制建设和信息化建设，使国外项目与国内保障相互衔接，有效推动境外工程项目顺利进行。高度重视、扎实做好各驻外机构的安保工作，为境外职工营造一个安全、和谐的工作环境。
五、大力培养复合型人才
要着眼企业长远发展，精准培训、定向培养企业缺乏的高端管理人才和技术性人才，建立起一支熟悉外国法律、经济、文化和社会制度并兼顾专业技能的人才队伍。要通过强化培训、定期举办各种技术和文化交流活动等形式，帮助派遣的技术管理人才尽快解决语言沟通障碍等问题。
六、多渠道融资丰富资金来源
要紧紧依托中国电建集团，积极向亚投行、丝路基金等金融机构申请资金支持，丰富企业资金来源。同时要立足福建，主动加强与省内银行、保险公司、信托公司等金融机构的沟通联系，争取一定的资金支持，动员他们积极参与到“一带一路”建设中来，以多样化的融资方式解决企业资金问题。
（作者 林炳润单位：中国电建集团福建工程有限公司）
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