1月16日，全球管理咨询公司麦肯锡公司在其发布的全球银行业年度报告《重写游戏规则：未来金融中介圈中的银行业》中指出，科技进步和监管环境改变将重塑银行业市场格局，银行业在全球金融中介圈中的领导地位面临挑战，国内银行可积极布局生态圈建设，全力推进数字化银行战略。
全球银行业现状：风险降低但表现平平
金融危机以来，全球银行业和金融监管者陆续采取行动，力图使金融体系重回安全正轨。全球一级资本充足率从2007年的9.8%上升到了2017年的13.2%，涉及风险的其他指标也有所改善。2012年以来，全球银行业的净资产收益率（ROE）一直徘徊在8%到9%之间，行业市值也从2010 年的5.8万亿美元增加到了2017年的8.5 万亿美元。危机仅仅过去十年，短短时间内取得的成绩，证明银行业拥有了强大的复原力。
尽管如此，银行业的增长仍持续低迷。麦肯锡表示，过去五年，银行业收入的年增速仅为2%，显著低于5%到6%的历史记录。2012年至2017年，大部分行业的市净率都有所提升，但银行业却一直落于人后。不仅低于医疗、消费品和科技这些蓬勃发展的行业，甚至不及公用事业、能源和材料等业绩相对不温不火的行业。在市盈率等其他估值倍数上，银行业也明显处于落后状态。
十年里，发达市场银行的估值奋起直追，直逼新兴市场，后者表现曾长期优于前者。到了2017年，发达市场银行的市净率十四年来首次超过新兴市场银行。
麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示：“我们观察到新兴市场银行的市净率自2010年以来已经跌了一半，其背后有四个主要原因：投资者预计不断攀升的信用损失将导致收益持续下滑；由于与不良贷款相关的风险成本升高，新兴市场银行面临着更高的资本要求；对中国各大银行资产负债表成分的不确定性让投资者产生顾虑；数字化企业和金融科技公司带来的竞争日益激烈，对新兴市场带来的冲击力要远大于发达市场。”
内外部环境变化将重塑市场格局
据麦肯锡估计，在金融中介圈中，储蓄、转账、借贷、投资和风险管理等业务涉及的资金总额约为260万亿美元， 2017年的收入大约是5万亿美元，其中大部分归银行所有。但银行在该体系中的领导地位已受到威胁。
麦肯锡全球董事合伙人周宁人说：“我们认为，投资者之所以对银行业的前景缺乏信心，部分原因是他们担心银行能否继续维持自身在金融中介圈中的领导地位。科技创新和监管乃至更为广义的社会政治环境的转变正在重塑整个业态，为新入场者打开市场，其中包括其他大型金融机构、专业金融服务提供商，以及科技企业。这种冲击并不片面，但也并不预示着银行的完结。”
麦肯锡认为，在未来几年科技和监管力量的影响下，复杂的金融中介圈将简化为以下三大层面。第一，日常商务与交易，如存款、支付以及消贷等。在该层面，中介几乎不存在，且最终会被嵌入客户的日常数字化生活当中。
第二个层面将包含若干产品和服务，关系和洞见是这些产品和服务最主要的差异化因素，如并购、财富管理以及企业贷款。该层面的领导者将会利用人工智能大力强化人际互动，但不会彻底摒弃“真人接触”。
第三个层次为低接触B2B，规模将成为该层面的主要差异化因素，如部分销售和交易，以及部分标准化的理财和资管业务。机构中介业务将实现大幅自动化，由高效、廉价的科技基础设施提供。
银行在颠覆中的应对之策
重塑业务模式是必要之举，不单是为了抵御新的竞争压力，也是为了把握住新的机遇。各家银行都必须评估转型对具体业务板块和地区市场的影响，厘清自身的强项和短板，把握未来竞争的真实面貌，从而找准战略核心，做出决定。
报告建议了四个战略方向：成为创新型端到端生态圈“设计师”；成为低成本“制造商”； 专注特定业务板块；作为传统银行，对业务进行全面优化与数字化改造。
麦肯锡全球董事合伙人韩峰表示：“针对以上四大战略，国内银行已经开始积极探索，生态圈战略尤其值得关注，它无疑是近年来银行布局的关注热点。生态圈战略对银行意义重大，我们预测该战略的成功制定以及全面实施，有望帮助银行在未来的五到十年间提升ROE 2个至5个点。此外，由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低，银行向生态圈战略进军也有助于提振资本市场对它们的估值。”
据悉，目前国内银行生态圈布局主要围绕大健康、新零售、智慧城市、住房及出行等五大重点领域，采用自建生态圈、通过战略联盟构建行业专业化生态圈、利用股权投资达成战略合作以及通过商业合作参与生态圈等四种模式。
据此，麦肯锡建议国内银行关注四大核心能力的提升，即识别和打造场景的能力、端到端深度运营客户的能力、创新科技赋能，和平台化规模运作能力；同时结合中国市场的特色，关注生态圈发展的特别机遇：C（客户）端优质场景资源稀缺、B（企业）端与G（政府）端生态圈机会、区域特色的线下生态圈以及银行系资本活跃参与投资场景公司。
麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军最后总结：“先知先觉的一些国内银行正在通过五大战略来应对挑战。第一，银行开始整体地思考数字化战略；第二，拥抱“金融科技+生态圈”的模式；第三，着手推动组织创新、数字化工厂、金融科技基金；第四，学习互联网公司对客户体验的关注，并把DAU（日活客户数）、MAU（月活客户数）纳入战略考核；第五，基于自身优势，找到合适路径（例如B2B2C, B2G2C，B2F2C），并通过深化协同机制和系统来落实战略。”
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